Comunimarketing, Marketing político

Marketing Público: Año del buen servicio al ciudadano

A puertas de la celebración del bicentenario de la independencia de nuestra patria, existen problemas estructurales que aún nos esclavizan, nos someten a la desigualdad económica y social que luego desencadena en la violencia social.

Uno de esos problemas es el servicio público que recibimos todos los ciudadanos, un servicio que carece de calidad, innovación, accesibilidad, eficiencia y transparencia. Recibimos un servicio que no sirve, pero que ahonda las diferencias sociales.

Ante este escenario, me parece interesante y oportuno que se haya declarado al 2017 como el “Año del buen servicio al ciudadano”, pero sería muy decepcionante que este gesto solo quede como un título decorativo en la cabecera de los miles de documentos que engordan nuestra burocracia.

El actual gobierno debe entender la enorme oportunidad que tiene para fortalecer (o establecer) su relación con los ciudadanos. En principio, debemos reconocer que un gobierno no va a solucionar todos los problemas -algunos históricos- que presenta nuestro servicio público, pero podría focalizar su esfuerzo a tender a los más graves, por ejemplo: Salud, Educación y Transporte Público. Tiene cuatro años para cimentar las bases de un buen servicio público, no solo en Lima, por supuesto.

Marketing público

Ya que hablamos de servicios debemos hablar de marketing, es hora que el Estado hable de marketing también, porque una gestión estratégica para entender el comportamiento de tu consumidor (ciudadanos) no debe ser exclusiva para el ámbito empresarial, tema que Kotler lo desarrolla con mayor profundidad en su libro Marketing en el sector público (2011).

Una de las críticas recurrentes a la administración pública de nuestro país es que: “No escucha o no entiende las necesidades del pueblo”, el reciente suceso del cobro del peaje en Puente Piedra que exacerbó a todo un pueblo y terminó (como era de esperarse) en la violencia urbana y en una reacción tardía y torpe de las autoridades políticas no hace más que evidenciar la necesidad de operadores de marketing en la gestión pública.

Una encuesta, una simple investigación cuantitativa, podría advertir que ese peaje era arbitrario, deficiente y lesivo para la economía local. Sin embargo, las autoridades locales, regionales y nacionales aún actúan, invierten y negocian sin considerar la opinión de su público objetivo, el ciudadano, de hecho, factores como la corrupción van a impedir siempre una gestión transparente e innovadora en la gestión pública.

Así, como lo sucedido en Puente Piedra, hay una infinidad de conflictos sociales que podrían advertirse y solucionarse con la aplicación de estrategias de marketing. Por ejemplo, la aplicación de investigación de mercados en los sectores Educación, Salud y Transporte Público podría ayudar al Estado a diferenciar y segmentar a sus usuarios, sobre todo si consideramos la heterogeneidad de sus necesidades.

INEI y so rol en el marketing público

No hay necesidad de abrir un departamento de marketing en el Estado, pero sí se debería potenciar o reorientar la labor del Instituto Nacional de Estadística e Informática hacia una gestión estratégica del marketing.

Que las investigaciones, estudios, censos y encuestas estén orientadas a comprender el comportamiento del usuario del servicio público, que ayude al gobierno a:

  • Mejorar la oferta de productos y servicios públicos.
  • Identificar y categorizar las necesidades de los usuarios.
  • Establecer costos y tarifas de los servicios públicos segmentadas.
  • Modernizar y agilizar la gestión pública.
  • Optimizar la inversión y el gasto público.
  • Mejorar y medir la satisfacción de los usuarios (ciudadanos).

En general, el marketing puede ayudar al actual gobierno que los ciudadanos (usuarios) celebremos nuestro bicentenario con un servicio público digno, porque nos lo merecemos, porque esa sensación de justicia realmente nos hará independientes. Por eso, espero que el gobierno tome con mucha seriedad su compromiso de hacer del 2017 el Año del buen servicio al ciudadano”.

Arturo Córdova

Director

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La invalorable y provocadora experiencia de trabajar para una empresa familiar

  • El 70% de empresas familiares desaparece con la primera generación
  • Cerca del 90% de las empresas en el Perú, son producto de emprendimiento familiar

 

¡Es otra cosa! Con esta expresión un amigo resumía su tránsito de una empresa global a una familiar. Destacaba, sobre todo, el protagonismo que ahora tenía su gerencia de marketing en las decisiones estratégicas de la empresa, comentaba además que, pese a tener el mismo cargo, sentía mayor presión, responsabilidad y compromiso porque sus decisiones –en la empresa familiar- tenían un impacto directo en el día a día de la compañía.

Pero hay un aspecto mucho más relevante, el emocional. Normalmente, las empresas familiares, que dieron el salto de pequeñas a grandes, atesoran historias exitosas, motivadoras, que inspiran y enorgullecen a sus colaboradores, historias relacionadas a un espíritu de lucha, ingenio, unión, responsabilidad y sobre todo, firmeza.

Lamentablemente, las estadísticas nos dicen que, en Perú y a nivel de Latinoamérica, el 70% de las empresas familiares desaparece con la primera generación, y apenas un 5% llega a la tercera generación. ¿Los motivos? Diversos, pero hay dos que son reiterativos en el análisis de los especialistas: falta de institucionalización y de profesionalización.

Si bien es interesante ahondar en los problemas que limitan la sostenibilidad de una empresa familiar, esta vez les contaré un nuevo caso de éxito en el Perú. Se trata de una empresa especializada en el sector eléctrico industrial que, en el mes de noviembre, nos contrató para lanzar a los medios uno de los almacenes más grandes e innovadores del país para esta industria.

Era la primera vez que nos contrataba una empresa familiar y tuve la suerte de acompañar al presidente del directorio (segunda generación) a una serie de entrevistas, escuchar la historia de crecimiento de la empresa fue aleccionador. De estas entrevistas rescaté tres normas (políticas) que esta familia aplicó –rigurosamente- para pasar de un pequeño negocio ferretero a superar una facturación de 40 millones de dólares anuales.

1.- Ahorro

Sobre todo la madre, que apoyaba a su esposo en la administración de la pequeña empresa, apostó por ahorrar lo poco o mucho que iban ganando. “Vivíamos en una pequeña casa alquilada en Surquillo, donde también operaba la empresa, ahí estuvimos los primeros años, pero a pesar que el negocio crecía mi madre no quería salir del lugar hasta que tengamos los ahorros suficientes para comprar un terreno propio. Teníamos las posibilidades de alquilar una casa más amplia y en una mejor zona, pero solo salimos de ahí cuando finalmente compraron el terreno, decisión que fue clave para el crecimiento de la empresa”.

2.- Servicio diferenciado y de calidad

El patriarca de la familia y fundador de la empresa tenía una lectura legible del mercado, lo que le permitió implementar políticas que poco a poco lo iban diferenciando y descollando de su competencia. Por ejemplo, se consolidaron como el distribuidor con el menor tiempo de entrega de productos, en triciclo o en carro, el padre o los hijos, fines de semana o feriados, los productos llegaban siempre a tiempo. “Como los clientes sabían que nuestra casa también operaba la empresa nos tocaban la puerta hasta los domingos y mi padre nunca se molestó siempre les brindábamos una atención de calidad. ´Éramos una solución para ellos. Las obras nunca paran, los distribuidores tampoco”.

3.- Mirada global

“Lo que no había en el Perú, lo traíamos”.

Una de las acciones que le permitió a la empresa alejarse de su competencia era el ingreso de nuevos e innovadores productos. Esto lo logró porque el fundador decidió recorrer el mundo visitando ferias industriales, logrando representaciones exclusivas, recordemos que antes no existía el internet y no había forma de conocer las innovaciones.

“Cuando crecí mi padre me mandó a estudiar al extranjero porque tenía que aprender el inglés. Él decía que el inglés nos abrirían nuevas puertas y así fue”, contó el actual presidente de directorio en una de las entrevistas, hecho que reafirma la visión global que tenía el fundador de la compañía.

Tal vez sea una selección mezquina la que he realizado, pero de las diversas entrevistas que brindó fueron estas tres acciones las que más me impactaron y supongo fueron esenciales para gatillar el éxito de la familia Mallqui.

También se podría destacar políticas como la especialización, la apuesta por la formalidad, la separación del vínculo familiar de las decisiones empresariales, entre otras acciones que ya pertenecen a otro artículo.

En el Perú solo el 27% de las empresas familiares incorporan a terceros especialistas en los directorios o puestos claves, un porcentaje muy por debajo del índice global, que alcanza el 64%, según un estudio de PWC. Este conservadurismo en el empresariado nacional podría ser una de las causas de que pocas empresas familiares sean sostenibles en el tiempo, tal vez sea hora de cambiar y ver en este caso de éxito un ejemplo a seguir.

Arturo Córdova

Director

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Líder que sabe escuchar, compañía que sabe comunicar

En los últimos años, he notado que los directores, gerentes generales o presidentes de directorio se involucran cada vez más en la elaboración de los planes de prensa o en el establecimiento de las estrategias de comunicación, gestión que hasta hace un puñado de años era exclusiva de las áreas de comunicación o marketing, al menos en las grandes corporaciones.

El involucramiento de los tomadores de decisión es crucial para optimizar los tiempos y recursos, pero sobre todo, para hilar muy fino los objetivos comunicacionales, casi de manera artesanal. Para graficar y avalar esta premisa, les contaré un episodio de mucho aprendizaje para mi labor como consultor en comunicaciones, que espero sea de utilidad para quienes lo lean.

Hoy, por la mañana, me reuní con el gerente general (a quien llamaremos Vicente) de una de las compañías más importantes de los sectores minería y energía para ultimar detalles de la entrevista que brindaría a una revista empresarial de alta lectoría.

Pero esta reunión era el epílogo de una serie de acciones que se habían realizado para prepararnos adecuadamente. En principio, el gerente regional de comunicaciones involucró desde el inicio de las gestiones a Vicente, quien además movilizó y encargó a todos los gerentes de las diversas divisiones sistematizar, actualizar y compartir sus principales indicadores. Tras reunir toda la información elaboramos un documento resumen a modo de ayuda memoria, aprobado por Vicente, documento que además respondía las inquietudes del periodista.

En paralelo, Vicente se reunión personalmente con algunos directores para resolver consultas puntuales sobre algunos proyectos emblemáticos con el afán de tener información de interés para el medio.

Finalmente, se identificó y estructuró los mensajes claves que la compañía busca posicionar. No contento con ello, Vicente llegó a la entrevista con material informativo complementario, una ayuda memoria propia con apuntes de su investigación y una confianza que contagiaba a todos en la sala. Según afirmó el periodista, el mensaje fue claro y la información relevante e interesante, podríamos afirmar que se fue satisfecho.

Con esta activa participación, Vicente ha logrado que toda la compañía se involucre en la gestión de prensa, ahora todos están a la expectativa de la publicación porque se sienten parte de este esfuerzo. En el fondo, Vicente está fortaleciendo la relación empresa – colaborador.

A esto se llama liderazgo, tener esa capacidad de involucrar, escuchar y empoderar a tu gente.

Lección aprendida

Es nuestra tarea y responsabilidad, como estrategas de comunicaciones, sensibilizar a los tomadores de decisión en la acciones de comunicación (interna o externas) de la compañía, que tu público final no solo sean los gerentes o encargados de marketing o comunicaciones, toda la empresa debe reconocer el valor de las comunicaciones.

Para lograrlo, debemos generar confianza, demostrar capacidad de gestión, ser responsables y oportunos en nuestra participación, creativos ante escenarios de crisis y sobre todo, transparentes en nuestro trabajo.

Posdata

Vicente también participó en la ayuda memoria de cierre que se le entregó al periodista tras la entrevista.

 

Arturo Córdova

Director

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Marketing político

No hay peor ciego que aquel que no quiera ver

Qué pensará Pedro Ferradas, qué frustración tan honda debe sentir cada vez que sucede un desastre (sismo, huayco, desbordes de ríos, etc.) que él ya advirtió, pero nadie quiere escuchar. Para qué tantas investigaciones, libros publicados, conferencias, entrevistas, proyectos sobre prevención de desastres y gestión de riesgo si las autoridades competentes ni las leen, menos las van a ejecutar.

A pesar de su carácter amable y su excesiva diplomacia, no dudo que Pedro debe reventar de cólera cada vez que un político llega a la zona del desastre llevando víveres y frazadas para “proteger y cuidar” a las víctimas, cuando en su escritorio deben decenas de invitaciones de Pedro a sus talleres o charlas de planificación y prevención que nunca abrió ni atenderá.

Pedro Ferradas es especialista de prevención de desastres y gestión de riesgo de Soluciones Prácticas y desde que lo conozco, hace una década, hace mil malabares para que las autoridades políticas, sobre todo, agenden la importancia de desarrollar en el Perú una política de prevención ante los desastres.

¿Cómo es posible que hoy en día todavía haya familias víctimas de un huayco? La respuesta es sencilla, a la autoridad local le es indiferente trabajar en la prevención. Lamentablemente, la prevención es invisible, no es atractiva a los medios de comunicación, no genera réditos ni económicos ni políticos, no da votos.

En este punto, Pedro debe reconocer que su esfuerzo carece de una estrategia de marketing que “enamore” a los políticos, es que debe tener tantas cosas importantes en su quehacer que se debe de buscar la forma de llamar la atención.

Gestión de riesgo 1

Decisión política

Para revertir este panorama, simplemente se necesita decisión política. Por ejemplo, en cinco minutos Pedro me comentó tres acciones que podría realizar una autoridad política y que evitarían más muertes a causa de un huayco.

1.- Hacer uso de la ley para desterrar a las bandas de invasores que comercializan terrenos en zonas de alto riesgo, ubicadas en las mismas cicatrices que años tras años dejan los huaycos. Esto es pura decisión política, porque implica que los municipios dejen de regalar títulos de propiedad en épocas electorales.

2.- Normar para que las empresas privadas y estatales que brindan servicios de luz, agua, desagüe, teléfono y cable no operen en las invasiones. Cuando las viviendas informales reciben estos servicios los están empoderando y “formalizando”.

3.- Desalojar a las familias invasoras de las zonas de alto riesgo que, para comodidad del municipio, ya están identificadas.

Solo son ejemplos de acciones concretas que ya están investigadas y planificadas, los gobiernos locales o regionales o el mismo Estado no deben gastar un solo centavo en conocer las acciones que se deben de realizar para evitar que un terremoto destruya la frágil economía de nuestro país, un huayco se lleve a familias enteras o un desborde de río destruya campos agrícolas. Aprovechemos lo avanzado, no lo desperdiciemos, porque no hay peor ciego que aquel que no quiera ver.

Hagamos un esfuerzo para que los años de investigación de Pedro, así como de muchos otros investigadores, no sirvan solo para decorar la biblioteca vintage de una pálida sala. No podemos dejar morir al enfermo cuando tenemos la receta en la mano. Tienen las nuevas autoridades políticas la posibilidad de armonizar las diversas iniciativas y establecer una única política nacional de prevención de riesgo.

Datos de interés

  • El Perú ocupa el segundo lugar en Sudamérica con mayor número de personas afectadas por desastres. Según el INDECI solo en el año 2015, se registraron 1’427.432 personas afectadas por desastres. Además, se estima que en Lima más de 200 mil viviendas estarían en situación de riesgo ante la eventualidad de un gran sismo.
  • El lunes 26 de septiembre se realizará en Perú el “Encuentro Latinoamericano de Gestión del Riesgo de Desastres”, organizado por Soluciones Prácticas.

Arturo Córdova

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Al grano: por qué Juan Valdez sí y Luchito Quispe no

Hoy, recibí una nota de prensa de la Federación Nacional de Cafeteros de Colombia @Fedecafeteros, donde daban cuenta de un crecimiento del 18% de sus ingresos en el primer semestre de este año, gracias a la expansión estratégica de su única marca, Juan Valdez, en los principales mercados internacionales.

Coincidentemente, hoy, la Junta Nacional del Café @Juntadelcafe también daba cuenta de los resultados de exportación del primer trimestre, donde destaca la participación de 107 empresas peruanas que entre todas se disputan las oportunidades comerciales que tiene nuestro café a nivel internacional.

Ambas instituciones brindan cifras de crecimiento, ambas representan a miles de familias productoras de café, ambas son instituciones líderes en sus países, pero no todo es coincidencia, hay diferencias oceánicas en la organización, administración y promoción que han situado al café colombiano como uno de los de mejor calidad a nivel mundial, reconocimiento que, como país, el Perú no ha logrado conseguir, más allá de destacadas iniciativas privadas.

Punto de quiebre

Hace más de 50 años, la Federación Nacional de Cafeteros de Colombia @Fedecafeteros, que agrupa a 500 mil familias dedicadas a la producción de café, decidió apostar por el marketing y agrupar todo su esfuerzo comercial en una sola marca, Juan Valdez. Desde ese momento, han experimentado una revolución social y económica que ha marcado a todo un país.

Hoy, su enfoque de negocio está en innovar y hacer crecer sus canales de venta. Por ejemplo, la expansión de la cadena de cafeterías en países como Perú, Chile, Costa Rica, Bolivia, México y El Salvador impulsa –inevitablemente- la ampliación de su portafolio de productos.

Así mismo, han entrado con paso firme al comercio electrónico e impulsan las ventas directas por dispositivos móviles para atender al creciente consumidor digital. Es decir, la producción del café ya dejó de ser su principal interés, hoy se concentran en las estrategias de marketing para generar nuevos productos.

Tarea pendiente, familias productoras

En el escenario peruano, es importante destacar la función comercial (ferias, ruedas de negocios, acercamiento a mercados), educativa (capacitaciones, asesoría legal) y política (representación) de la Junta Nacional del Café, así como el emprendedurismo de muchos empresarios y asociaciones que han logrado posicionar sus productos en los diversos mercados internacionales. Recordemos que el café lidera la canasta exportadora del sector agrícola con cerca de U$ 650 millones.

Pero este buen escenario económico que brinda el café a nivel internacional no necesariamente signifique que toda la cadena de producción y comercialización del café se vea favorecida, hay quienes no gozan de estas exorbitantes cifras, las familias agrícolas, por ejemplo.

Se estima que hay cientos de familias cafeteras que viven en la pobreza, con una economía de supervivencia a pesar de la riqueza de sus tierras. Son familias que no cuentan con tecnologías, financiamiento e infraestructura para comercializar directamente su producción y se ven obligadas a ofertan a los acopiadores a precios antojadizos y mezquinos, convirtiéndolas en el grupo menos favorecido de la cadena de exportación.

Son por estas familias que se debería poner en discusión si el modelo de Juan Valdez funcionaría en el Perú, si la idea de ofertar una sola marca que beneficie y agrupe a las familias productoras y que permita optimizar gastos administrativos, logísticos y publicitarios resulte beneficioso o es una gestión imposible.

Es innegable que hay factores que dificultan la integración de las familias productoras de café en nuestro país como: la geografía, la extrema fragmentación (minifundio), la falta de titulación de tierras, la burocracia, falta de representatividad, débil infraestructura, entre los principales. Pero se podría lanzar una marca única a modo de un piloto, avanzar paso a paso e ir agrupando a asociaciones y gremios de manera progresiva para evaluar aciertos y desaciertos, desarrollar una estrategia de posicionamiento que involucre a las entidades gremiales, así como estatales.

Porque si Colombia tiene a su Juan Valdez, por qué nosotros no podemos tener a nuestro Luchito Quispe.

Juan Valdez

 

Arturo Córdova

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Olímpica lección: cómo manejar una situación de crisis

En las últimas semanas, los videos más viralizados han sido, no cabe duda, los relacionados a los Juegos Olímpicos Río 2016. Imágenes cargadas de emoción, pundonor, patriotismo, de una fuerza invisible que magnetiza y envuelve.

Pero de todos los videos que devoré hay uno que es particularmente exquisito. Se trata de una historia aleccionadora. Ganzorig Mandakhnaran (Mongolia) un campeón asiático de la lucha libre disputaba la medalla de bronce con el uzbeko, Ikhtiyor Navruzov. Había ganado la lucha en el ruedo, pero la perdió por un acto desleal al deporte, intentó ridiculizar a su oponente.

Solo le bastó cinco segundos para perder una medalla, pero al mismo tiempo, para ganar la mejor lección de su vida. Esta historia es un buen ejemplo de cómo debemos manejar una situación de crisis ante un escenario totalmente adverso. Acá rescato algunas lecciones:

Reconocer el error

Cuando el juez tomó la drástica pero ejemplar decisión de “arrebatarle” la medalla, Mandakhnaran comprendió que había cometido el error más grande de su carrera. No necesitó mucho tiempo para entender que por una actitud infantil, ajena a un deportista olímpico, había perdido la posibilidad de llevarle una alegría a su país. Mandakhnaran estaba destruido, pero no reclamó, tuvo el coraje de reconocer su error.

Aceptar las consecuencias

Ganzorig Mandakhnaran no solo aceptó la decisión de juez, sino que tomó el control de la situación y realizó un gesto que le permitió limpiar y fortalecer su imagen: se disculpó con su oponente, le extendió la mano, tal vez a modo de desagravio por la muestra innecesaria de superioridad, y se retiró de la competencia, le dejó el camino libre a Ikhtiyor Navruzov para que obtenga la medalla, cosa que así sucedió. Asumió y enfrentó las consecuencias de su actuar.

Personalidad

Reacción distinta tuvieron sus entrenadores, que al enterarse de la decisión del juez no solo la rechazaron sino que protestaron de una forma repudiable, se desnudaron e incitaban al público al desorden, desnudaron también la carencia de profesionalismo y de respeto a su bandera. Lo único rescatable de este berrinche fue que Ganzorig Mandakhnaran no se contagió de la bravuconada de sus entrenadores, no cayó en la simpleza endosar su error y responsabilidad a otros. Tuvo hidalguía y personalidad.

Lecciones para el manejo de crisis

Un escenario de crisis puede acontecer en cualquier momento y por diversos motivos, es por ello que la prevención y preparación son fundamentales para que una empresa reduzca el impacto del mismo. Al respecto, les comparto unas recomendaciones inspiradas del caso Ganzorig Mandakhnaran:

1.- Ante una situación de crisis siempre es recomendable reconocer los errores a tiempo e informar con la verdad. No traten de desconocer o minimizar la crisis. No busquen culpables en terceros o excusas sin fundamento que no serán sostenibles ante la opinión pública. No dinamiten aun más la imagen de la empresa con acciones que buscan esconder o disfrazar la verdad.

2.- Deben analizar el impacto de la crisis (político, financiero, social) y comunicarlo a sus públicos objetivos de manera transparente. Recuerden que si no lo comunica la misma empresa otros lo harán y tal vez de manera distorsionada.

3.- Las empresas deben pasar de la conmoción a la acción. Empezar a ejecutar medidas correctivas. Por ejemplo, informar cómo resarcirá los daños cometidos. Cuando una empresa reconoce, asume las consecuencias y corrige los errores, tendrá muchas posibilidades de recuperar su imagen y prestigio. Lo que genera una verdadera crisis es no responder a tiempo y tratar de ocultar lo inevitable.

4.- Finalmente, el factor tiempo es fundamental, las decisiones en una situación de crisis deben ser inmediatas. Si Ganzorig Mandakhnaran no se hubiese disculpado en ese mismo instante, es muy probable que mantendría esa imagen de deportista desleal para toda su vida. Lo mismo puede suceder con una empresa, recuérdelo.

Video del suceso: https://www.youtube.com/watch?v=iZZcu9PZJIE

 

Arturo Córdova

Director

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73 no son más que 30 millones, existe el referéndum

Ciudadano, si te preocupa la actitud bravucona que adoptó el fujimorismo al enrostrarnos, eufórico, a sus 73 congresistas como símbolo de poder indiscutible, como si la representación popular se distorsionara a una representación personal, si eso te preocupa, tranquilo, no pasa nada.

Ciudadana, si te alarmó la declaración del reelegido congresista fujimorista Pedro Spadaro, al asegurar que, gracias a su mayoría parlamentaria, ahora el Congreso les pertenece, tranquila, si eso te alarmó, no pasa nada.

Si te desconcierta la ausencia del gesto democrático del fujimorismo, quien se niega a extender la mano al nuevo presidente de la República, con el único objetivo de satisfacer un capricho, un comportamiento casi juvenil de su lideresa, no te estreses.

Para tranquilidad de los ciudadanos la Constitución Política nos da la facultad de revocatoria y remoción de nuestras autoridades, así lo establece la Ley N° 26300, Ley de los Derechos de Participación y Control Ciudadano, que en su artículo 38 señala:

“El referéndum puede ser solicitado por un número de ciudadanos no menor al 10 por ciento del electorado nacional”. Es decir, dos millones de peruanos votantes decididos pueden convocar un referéndum, por ejemplo, para solicitar la renovación por tercios o medios del Congreso de la República.

Este derecho faculta a la ciudadana a romper el vidrio cuando sienta que la democracia esté en peligro por la ambición política de unos pocos. Un referéndum permitiría recomponer las fuerzas políticas en el parlamento para bienestar de nuestro país.

Ahora que ya estás más tranquilo, recuerda que 73 no son más que 30 millones, siempre y cuando no dejemos en manos de pocos la responsabilidad de gobernar un país, corresponde, sobre todo, a los jóvenes, ser vigilantes de la gestión de nuestras autoridades.

Más información sobre el referéndum (son solo 13 páginas): http://goo.gl/wcYYO

 

Arturo Córdova

Director

Agencia Asesores

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